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上大内控一周动态(第六周)

发布日期: 2020/06/29  投稿: 孙友霞    部门:    浏览次数:    返回

要闻简讯:

1.部门风采:上海大学重大专项管理的探索与实践

2.我校各部处推进内控体系建设工作

 

一、部门风采:上海大学重大专项管理的探索与实践

以专项管理为抓手,以内控建设为契机,助力地方高校冲击一流

把上海大学建设成为与上海国际化大都市地位相符的世界一流大学是新上海大学组建以来全体师生员工的梦想,也是一代又一代上大人共同的奋斗目标。而内控体系建设是我校学习贯彻十九届四中全会精神、落实市领导对我校做出“上海大学要在完善大学治理体系上有更大作为”指示的一项重要举措。中共中央政治局常委、时任上海市委书记韩正同志在2016年3月调研上海大学时指出,要千方百计加大国际合作力度,千方百计吸引人才、培养人才,增强地方高校服务地方经济社会发展的能力,让整个高校管理体制符合高等教育发展的规律,争取形成可复制可推广的改革经验,率先试点,成为地方大学建设的标杆。市委书记李强同志2019年12月在上海大学调研时指出,上海大学要努力在集聚培养人才、助力科技创新、完善大学治理体系上有更大作为,在世界大学行列中书写鲜明印记,在践行上海城市品格中彰显上大特质。加强内部控制是大学治理的时代命题,完善的内控体系既是防范重大风险的安全基石,也是推动学校可持续发展的重要动力。面对国家“世界一流大学和一流学科”建设机遇,面对上海科创中心建设重大部署,面对市委市政府对上海大学的高度重视和大力支持,面对上海人民对上海大学发展的期待,全校上下牢记使命、紧抓机遇、迎难而上,深入推进高水平大学建设,全面升级、深入推进内控体系建设工作,以“干就干成一流、做就做到极致”的态度和决心,努力建设“全国一流、上大特色”的内控体系。并在重大专项管理方面逐步摸索出了一套相对成熟的经验,要点如下。

(一)紧密对接规划、强化项目落地

学校通过项目管理推动规划落实,逐步形成“总规划引领、专项规划推动、学院规划落实”的高水平大学战略管理体系。学校明确了高水平大学建设的长期、中期和短期目标,并将其细化为可操作、可执行的工作任务,明确具体任务的责任人、预期目标、绩效指标、完成时间和验收标准。对于重大重点项目,学校根据需要配足资源,形成“领任务-配资源”的项目管理机制,通过多方多轮的充分论证形成项目库,根据轻重缓急和学校财力分批启动,并根据建设进展动态调整;对于常规建设任务,以KPI指标形式列入各部门(学院)年度工作任务,签订任务书,重点督办。通过优化管理流程、明确责任主体,克服了规划与建设的脱节,协调推进规划的制定、执行和监控,确保战略管理体系的有效运行。

(二)明确任务分工,形成建设合力

学校党委常委会决定重大项目的政策方针、总体规划和改革方案,校长办公会负责审定具体建设方案,由分管校领导任组长、相关职能部门参与的工作小组负责项目管理的统筹、协调、指导和监督。学校在项目推进过程中十分注重校领导的统筹协调、学院的主体建设和部处的归口管理作用,充分发挥各方面的积极性,形成建设合力。

1、校领导分工负责

建设项目实行校领导分工负责制,校领导负责分管学科(项目)的总体规划和统筹推进,明确建设目标、建设内容、任务分解和推进措施,审核年度预算,督促建设进度,确保建设成效。

2、学院主体建设

为充分调动二级学院的积极性和主动性,切实发挥学院的主体建设作用,将学科建设规划融入学院规划,学科建设项目成立了由院长、学科带头人、方向负责人、项目负责人组成的学院学科建设工作小组,统筹推进本学院各项学科建设工作,负责细化建设规划、制订项目建设方案、编制年度预算、跟踪项目建设进展,协调处理项目建设过程中遇到的困难和问题,及时向分管校领导汇报,与职能部处紧密对接,确保建设成效。

3、部处归口管理

相关职能部处按照“归口管理、分工协作”的原则,充分发挥职能部处的校级统筹作用,做好管理服务。发展规划处负责高水平大学建设的总体推进和协调;财务处负责高水平大学建设财务相关的预算编制、经费下拨、项目审计等工作;人事处/人才办、教务处、研究生院、国际部、实验设备处、信息化工作办公室、后勤集团分别负责师资队伍、本科生培养、研究生培养、国际交流、实验室建设及仪器设备共享、信息化建设、基础修缮等工作的归口管理与统筹协调。各归口管理部门根据学校总规划,在深入排摸学院和学科建设需求基础上,制定专项建设规划,既充分考虑各学科的特点和具体需求,又在全校层面统筹考虑,保证专项经费始终围绕高水平大学建设规划展开,确保经费合理高效使用。

(三)凝聚共识、充分论证,确保项目质量

学校通过校内“二上二下”凝聚共识,通过校外专家(学科专家、管理专家、财务专家、设备专家)论证进一步提高项目质量,拟建设项目经校长办公会审议后形成校级项目库,校级项目库经过市财政评审中心、市科委、市经济与信息化委员会的权威评审后形成市级项目库。

1、“二上二下”

高水平大学建设工作组根据年度工作要点和当年财力,初步确定当年重点建设项目,布置“一下”工作;学院学科建设工作小组(或部处项目建设小组)根据学院发展规划,结合学校指导意见,确定年度建设任务,形成目标明确、可操作、可执行的建设项目,报分管校领导的审核后,上报“一上”项目及预算。高水平大学建设工作组组织分管校领导、相关职能部处及学院领导对各“一上”项目进行校内初审。学院项目由部处进行评审,部处项目由学院评审,通过学院和部处的两次“耦合”,极大地发挥了学院主体建设和部处归口管理的作用,真正实现了校-院良性互动、互相促进,最大限度避免了“两张皮”和重复建设。经过校内外多方、多轮论证后,高水平大学建设工作组将经校长办公会或党委常委会审议后的“二下”意见反馈各项目,各项目根据“二下”意见修改、完善项目申报材料,学校审核后上报上级主管部门,形成《校级项目库》。

2、专业论证

学校建立了校外学科专家、管理专家、财务专家、设备专家全方位的预算论证机制。学科专家对学科建设方向、建设内容进行把关,管理专家对建设项目的必要性、可行性及关联性把关,财务专家对预算编制的合理性、合规性及可操作性把关,设备专家对购置设备技术参数、三方报价的合理性以及大型仪器的共用共享把关。针对学校上报的《校级项目库》,市财评中心、市教委、市科委、市经信委组织专家分别对财政评审项目、高水平创新团队、50万以上大型科研仪器及信息化设备进行正式评审,学校根据市里评审意见形成《市级项目库》。

(四)突出绩效、控制风险,加强过程管理

内部控制体系和高水平大学建设过程中,学校坚持目标导向、问题导向和绩效导向,不断强化“领任务-配资源”的项目管理机制,坚持“用权必追责,花钱必问效”,为担当者赋能,为贡献者“加油”,同时通过制度建设规范管理、防范风险。

1、量入为出、分批启动、滚动支持、动态调整

为加快项目执行进度,同时提高经费执行率,学校根据项目轻重缓急和财政资金下拨情况对入库项目实施分批启动、滚动支持。经费下拨时,建设项目需按月上报用款计划,学校根据项目推进情况,如建设任务完成进度、项目资金执行进度、高层次人才引进情况等,对启动项目实施动态管理。建设效果好、执行进度快、对学校发展贡献大的项目加大后续支持力度,对执行进度慢、绩效目标完成效果不佳的项目延缓支持或取消支持。

2、明确权责、互相制约、分级授权、规范管理

发展规划处作为重大专项的管理部门,主要负责项目的重要性、必要性和可行性论证,审查项目“建设目标-建设任务-建设内容-经费预算”的关联性和匹配度,主要是“管事”,即那些事情该做,那些事情不该做,哪些事情应该先做,哪些事情可以晚点再做。财务处作为预算的管理部门,主要负责项目预算的合理性、合规性审查,主要是“管钱”,即哪些钱该花,哪些钱不该花,哪些钱可以多花,哪些钱只能少花,哪些钱可以早花,哪些钱必须晚花。发展规划处和财务处负责重大专项的预算编制工作,但两个部门均不安排由本部门自主安排的专项资金,切实做到“管事的人不管钱,管钱的人不花钱”。两个部门统筹协调项目的推进与执行,重大事项协商后及时向分管校领导汇报,必要时及时向校长办公会或常委会汇报。对于入选《市级项目库》的建设项目,原则上严格按预算执行,如因不可抗力(如汇率变动导致的设备款额度浮动)导致预算确需调整的,根据调整幅度实施分级审批(调整幅度在10%以内的,由相关职能部处审批;调整幅度在10-20%的,由校长办公会或常委会审批;调整幅度超过20%的,须报市教委审批)。

(五)完善制度建设,形成长效机制

高水平大学试点建设以来,学校不断完善制度体系,明确权责、规范流程,并要求相关二级单位制定配套的实施细则,为完善大学治理体系,稳步、深入推进高水平大学建设提供了有力的制度保障。《上海大学高水平建设项目管理办法》确定了“校领导分工负责、学院主体建设、部处归口管理”的项目管理机制,并明确了相关组织的职责和管理边界,为项目规范、有力、有序推进奠定了基础。《上海大学高水平大学建设项目经费管理办法》按照统筹、规范、合理、高效的原则,对人员经费、业务费、设备购置费、专家咨询费等不同类别的经费支出做出明确规定,并对项目预算的调整程序做出明确规定。《上海大学创新团队管理办法(试行)》明确了高水平创新团队建设的基本原则、建设目标、基本条件以及管理、申报、遴选及保障措施。除此之外,学校还制定了《上海大学贵重仪器设备会员制管理办法》《上海大学“海外高端专家引智专项”管理办法》《上海大学经济责任制实施办法》等管理办法,对大型仪器设备共享、海外专家引智、经济责任制等相关工作作出明确规定,进一步健全了内部控制建设体系和高水平大学建设制度体系。内部控制体系和高水平大学建设以来,学校在项目管理方面摸索了一些经验,也取得了一些成绩,但与学校冲击一流的目标相比,还有很大的差距,我们对此有着清醒的认识,并准备为此付出艰苦的努力。

(发规处供稿)

二、我校各部处推进内控体系建设工作

(一)经济活动风险评估

上海大学内部控制工作小组协同安永咨询团队已完成风险评估第一阶段工作,经过对风险问卷调查结果统计、排序及分析,得出前二十大风险,同时依据访谈及内控测试结果等,另外提出三个值得关注的风险,共计23项风险。并通过沟通讨论。明确第二轮风险评估工作的开展方式,以最终确定上海大学2020年度前十大风险。

(二)系统梳理内部控制流程体系

上海大学内部控制工作小组协同安永咨询团队更新调整上海大学业务流程框架,初步绘制控制环境、预决算管理、资产管理、收入管理、支出管理、采购管理、工程项目管理、财政专项管理、教育基金会管理、其他附属单位管理、所属企业管理业务流程图。流程图中明确关键流程步骤、流程责任部门及岗位、业务输出文档等内容,并陆续发送至各相关部门进行沟通确认。

(三)内控有效性评价与优化

上海大学内部控制工作小组协同安永咨询团队通过调研并分析上海大学各部处提供的内部控制相关资料,运用穿行测试等方式,积极开展业务活动内控有效性评价工作。本周上海大学内部控制工作小组协同安永咨询团队已初步编制完成预决算业务、控制环境管理建议文件,并于下周与相关部门沟通确认。